Time Management

Urgente e importante

La distinzione si deve a Eisenhower, e la sua formulazione resta la più chiara: la cosa importante è raramente urgente, e quella urgente è raramente importante.

La matrice che ne è derivata si usa ancora ed è utile per una cosa sola, guardare a posteriori come sono andate le giornate. Per decidere serve meno di quanto si creda. Tutti indicano il quadrante da presidiare, importante e non urgente, e nessuno spiega come si stabilisce che cosa ci va messo dentro. Quella decisione resta in capo a chi la deve prendere, ed è la parte difficile.

L’urgenza ha un vantaggio sleale: si annuncia da sola. L’importante non fa rumore, e per questo aspetta.

Trovare la cosa che sblocca le altre

Fra gli obiettivi importanti ce n’è quasi sempre uno che, una volta raggiunto, rende più facili tutti gli altri. Il libro che ha reso popolare l’idea la chiama The One Thing, e l’immagine è quella del domino: un pezzo ne fa cadere uno più grande di lui.

Con una squadra il primo lavoro è trovarlo, e non è un esercizio teorico. Si fa con due domande concrete. Quale cliente, una volta conquistato, cambia la posizione dell’azienda. Quale prodotto, se esce prima o meglio dei concorrenti, sposta l’equilibrio. Rispondere a queste due riordina le priorità meglio di qualunque tecnica di pianificazione.

La lista delle cose da fare non è gestione del tempo

Una to-do list serve a ricordarsi che cosa c’è da fare. È utile e va tenuta distinta dalla gestione del tempo: dice quali sono le attività, non quali contano.

Si può chiudere la giornata avendo cancellato ogni riga della lista senza aver spostato di un centimetro la cosa che contava. Succede spesso, e dà pure una discreta soddisfazione.

Quanto costa il multitasking

Tenere insieme molte cose è una capacità utile nella vita. Applicata a un compito che chiede concentrazione, si paga.

Un lavoro interrotto tre volte non costa il tempo del lavoro. Costa anche il tempo che serve ogni volta per rimettersi nel punto in cui si era, e quel tempo non compare in nessuna agenda, quindi nessuno lo conta.

Quando poi le cose urgenti si accumulano tutte insieme la tensione sale, ed è la ragione per cui la gestione del tempo e quella del cambiamento e dello stress non si possono trattare separatamente.

Nel gruppo si divide, non si moltiplica

In una squadra la gestione del tempo non è la somma delle agende individuali. È la divisione dei compiti fatta in base a chi sa fare che cosa.

Ciascuno ha abilità che rendono alcune attività molto più rapide per lui che per un altro. Riconoscerle è quello che fa l’Assessment, e una ripartizione costruita su quella mappa fa risparmiare al gruppo più tempo di qualsiasi tecnica individuale.

Nel costruire la scala delle priorità conviene tenere a mente una proporzione nota: una quota piccola di quello che si fa produce la gran parte del risultato. È la legge di Pareto, quella che si cita come ottanta e venti.