Il cambiamento organizzativo nel Team

Il cambiamento organizzativo nel Team: ecco un interessante articolo tratto da: www.lucamarcolin.it.

Ogni progetto di cambiamento organizzativo nel Team crea in azienda resistenze di vario tipo. Facile allora biasimare chi si oppone al nuovo e al cambiamento; meno facile trovare il modo di superare le resistenze. Infatti, se non si onorano le motivazioni che sottostanno alle resistenze, è difficile guidare le persone al cambiamento.

Dietro a ogni comportamento, e quindi dietro anche a ogni resistenza, vi è una intenzione positiva, un bisogno da soddisfare o un valore da preservare. Se non si comprende qual è questa intenzione e non si comprende come aiutare l’interlocutore a soddisfarla, si rischia di irrigidire le posizioni di entrambi gli interlocutori.

Allo stesso tempo, una resistenza è tale agli occhi di chi vuole il cambiamento. Riuscire invece a vederla come un’occasione per affinare il progetto che si vuole implementare permette a chi voglia agire sul cambiamento di essere molto più efficace potendo così:

  • verificare con più accuratezza e completezza gli effetti del progetto di cambiamento
  • rivalutare le motivazioni di fondo del cambiamento
  • rivedere i programmi di cambiamento a livello operativo
  • sviluppare più partecipazione e coinvolgimento
  • verificare e sollevare problemi lasciati da progetti precedenti.

Questa la sintesi di un bell’articolo di Jeffrey e Laurie Ford nel numero di aprile di Harvard Business Review.

Quindi che sia benvenuta qualunque forma di resistenza se ben gestita. Spesso, soprattutto nei momenti di emergenza, e la crisi di questi tempi, sicuramente lo è, il problema è che non vi è il tempo per la gestione del consenso, bisogna decidere e agire. Peccato però che se l’urgenza è l’approccio con cui si gestiscono progetti ed attività, si rischi di aver sempre poco tempo per raggiungere il consenso alimentando resistenze e limitando la possibilità di verificare la solidità del progetto. In questo caso allora il limite però diventa quello che chi guida l’organizzazione ha l’impressione di trainare in solitudine, con i colleghi e i collaboratori che stanno a guardare.

Piuttosto che lamentarsi della passività dei nostri interlocutori, chiediamoci allora perché non emergano esplicitamente le loro resistenze. Quali sono gli spazi e le possibilità che hanno per esplicitare il dissenso?

Se le condizioni lo permettono potrebbe essere interessante legittimare la figura dell’avvocato del diavolo, qualcuno che si assuma la responsabilità di identificare tutti i possibili punti critici di un progetto.