Gestione dei non talenti

Ecco un contributo sul problema della gestione dei non talenti. Cosa sono i non-talenti e come vanno gestiti e valorizzati nella formazione aziendale? Risponde Massimo Pilati, docente dell’Area organizzazione e personale della Sda Bocconi.

La necessità di investire e trattenere i talenti, gli abitanti dello “spazio nobile” delle sfide competitive nazionali e internazionali, è il nuovo Leitmotiv di articoli, convegni, simposi. Si parla di “emergenza”, ma ritengo si tratti di un tema certamente non nuovo, ampiamente trattato in periodi dove la guerra per strapparsi persone talentuose era molto serrata e veloce, come veloci erano i cambiamenti nelle arene competitive. Il tempo e le energie che le organizzazioni, i capi diretti e i responsabili del personale investono su questa risicata fetta della popolazione aziendale sono rilevanti. In termini contro intuitivi e come stimolo al dibattito in corso mi sento di sostenere che oggi, per le imprese che vogliono investire in capitale umano ed essere competitive sui mercati domestici e non, il vero fattore di successo è la gestione dei non-talenti. Basterebbe infatti aumentare dell’ 1% la produttività media della “truppa”, che il sistema competitivo paese, avrebbe un significativo breakthrough, come dicono quelli che parlano bene. Il tema dei talenti lo lascerei ai talenti stessi, ai capi o alle società di consulenza, sempre sapienti nel proporre vino vecchio in bottiglie nuove (quale miglior restyling del termine potenziale?). E accantonerei anche i molti dubbi amletici sulla radice del termine, sulla possibilità di gestirli, se invece sia preferibile che si autogestiscano, come fare a trattenerli, perché si comportano da nomadi, ingrati e spesso da traditori, eccetera, eccetera.

I responsabili del personale credo possano esercitare al meglio il loro ruolo di business partner con i capi di linea, facendo sistematica attività di scouting dei talenti, e progettando sistemi che incentivino attività, iniziative e proposte atte a “stanare i saperi nascosti”. Attività da co-progettare con i capi, certamente, e con la sponsorship dell’alta direzione, magari focalizzandosi anche su un tema spinoso, collegato ai talenti, che è la gestione di uno dei vizi capitali più diffuso aziendalmente: l’invidia.

Ma quello che fa veramente differenza è la produttività e il morale della truppa. Lavorare sui talenti è certamente più interessante, stimolante, ma ho il sospetto che sia un modo veloce per ingraziarsi i ceo o coloro che non credono alle persone come voce di investimento, ma solo come voce di costo, poiché commodity, come ebbe a dire un responsabile del personale di un’importante azienda di credito nell’ambito di un convegno sulla gestione del personale.

Penso che il percorso più lungo e faticoso, che richiede fiato da maratoneta, sia quello di agire su quella parte della gaussiana aziendale dove sono posizionati gli indifferenti, i cinici, gli oppositori, i restii al cambiamento, insomma i dimenticati da Dio. Se si crede che nulla sia possibile per e con questa fascia di persone, che tutto è stato fatto, ho il dubbio che si possa innescare una sorta di profezia autoavverantesi, che porterà queste persone a diventare sempre più improduttive, nullafacenti e, in ultima analisi, non impiegabili. E qualcuno il conto, alla fine, come sempre,dovrà pagarlo, sia esso il contribuente, il consumatore o entrambi. Forse, nella tanto auspicata HR scorecard, sarebbe interessante inserire la voce employability, espressione di una mission fondamentale degli HR manager: trasformare gli impiegati in impiegabili.

di Massimo Pilati, docente dell'Area organizzazione e personale della Sda Bocconi

tratto da via sarfatti