Il Cambiamento organizzativo nel Team

ecco un interessante articolo tratto da: www.lucamarcolin.it

Ogni progetto di cambiamento crea in azienda resistenze di vario tipo.
Facile allora biasimare chi si oppone al nuovo e al cambiamento; meno facile trovare il modo di superare le resistenze. Infatti se non si onorano le motivazioni che sottostanno alle resistenze, è difficile guidare le persone al cambiamento.
Dietro ogni comportamento, e quindi dietro anche ad ogni resistenza, vi è una intenzione positiva, un bisogno da soddisfare o un valore da preservare.
Se non si comprende qual’è questa intenzione e non si comprende come aiutare l’interlocutore a soddisfarla, rischiamo di irrigidire le posizioni di entrambi gli interlocutori.
Allo stesso tempo una resistenza è tale agli occhi di chi vuole il cambiamento.
Riuscire invece a vederla come un’occasione per affinare il progetto che si vuole implementare permette a chi voglia agire sul cambiamento di essere molto più efficace potendo così:

• verificare con più accuratezza e completezza gli effetti del progetto di cambiamento
• rivalutare le motivazioni di fondo del cambiamento
• rivedere i programmi di cambiamento a livello operativo
• sviluppare più partecipazione e coinvolgimento
• verificare e sollevare problemi lasciati da progetti precedenti.

Questa la sintesi di un bell’articolo di Jeffrey e Laurie Ford nel numero di Aprile di Harvard Business Review.

Quindi che sia benvenuta qualunque forma di resistenza se ben gestita.
Spesso, soprattutto nei momenti di emergenza, e la crisi di questi tempi, sicuramente lo è, il problema è che non vi è il tempo per la gestione del consenso, bisogna decidere e agire.
Peccato però che se l’urgenza è l’approccio con cui si gestiscono progetti ed attività, si rischi di aver sempre poco tempo per raggiungere il consenso alimentando resistenze e limitando la possibilità di verificare la solidità del progetto. In questo caso allora il limite però diventa quello che chi guida l’organizzazione ha l’impressione di trainare in solitudine, con i colleghi e i collaboratori che stanno a guardare.
Piuttosto che lamentarsi della passività dei nostri interlocutori chiediamoci allora perché non emergano esplicitamente le loro resistenze. Quali sono gli spazi e le possibilità che hanno per esplicitare il dissenso?
Se le condizioni lo permettono potrebbe essere interessante legittimare la figura dell’avvocato del diavolo, qualcuno che si assuma la responsabilità di identificare tutti i possibili punti critici di un progetto.